当前位置:首页 > 业务咨询 > 战略咨询 组织管控模式设计

一、基本知识

        集团管控的概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国。随着企业集团的形成和发展,集团内部管理的整合,近年来,集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业的积极性,是集团管控的根本目标。 

        理解集团管控,必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到“1+1>2”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。

  长期以来,如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题,经常困扰着企业集团总部的管理层。这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题,是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。然而,经典管理理论,并没有就这些问题的解决给出直接的答案。大部分对组织结构和管理控制的研究,都侧重于研究组织内部的管理与控制问题,很少系统地研究企业集团的管理和控制问题。近年来,随着我国企业集团数量的大幅度增长,企业集团的管理与控制问题逐步成为一个研究热点。

二、集团管控的定义

  母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看,管控是一种控制行为,有黑箱控制,白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。

三、集团管控的重点

  集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识,是技术。而如何与企业的实际相结合,让这些方法和工具真正发挥作用,则是智慧。
  在整合方面,集团作为调度中心,本着经济、高效、有利的原则,统筹运用协同机制,对各项资源进行优化配置,使资源最大限度的得到应用和共享,以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时,集团为分子公司提供各种必要的服务和支持,分子公司为集团作出相应的贡献。
  在管控层面,为了保障整合工作的有效性和效率,适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为所属公司强有力的指挥部,根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。

四、集团管控的错误认识

  随着集团管控在集团企业中的运用,人们对集团管控的认识也存在巨大差异。只有真正抓住集团型企业的本质问题,针对本质问题,展开有目的性的管控,管控效果才能达到最佳。目前,国内对集团管控存在的最大的两个错误认识当归集团管控三分法和集分权学说。

1、关于集团管控三分法
  集团管控三分法,把集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、操作管控型。这种分法,把管控脸谱化了,是贴标签的简单做法,这种认识的主要误区有以下几个方面:
  ①简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则,事实上,出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色,都是很多宏观设计,是治理和战略无法覆盖的,也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。
  ②简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。
  ③忽略治理是管控的前提和制约因素,单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。
  ④把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后,对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题,进行整体思考和探的集成。
  ⑤忽略了集团层面的资本运作、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。
  ⑥把集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题,还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。

2、关于集分权理论
  集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。主要问题:
  ①集分权是一种行政意识,只在计划经济的全资国有企业面里适用,集分权学说是藐视现代企业制度的。
  ②在母子公司之间进行权力与责任界定的划分没有科学规律,是经验的产物。
  ③集分权是特殊化,针对具体事务的,没有参照性,不能相互挪用,并且集团内需要有多个集分权界面。
  ④从本质上说,集分权是人治而非法治,不重视长效机制和制度的建设,不符合现代企业里面最基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。
  ⑤集分权使子公司受托责任不完整。
  ⑥集分权使母公司陷入了子公司的具体业务运作。

3、其他观点
  还有其它几种相对比较流行的错误认识,各认识主要观点如下:
  ①人治实施管控也很好(没法制度化)。
  ②管控就是出资人管理(应是积极股东)。
  ③管控就是抓重点决策(应是管控体系)。
  ④管控是为了获得控制力(应利润与价值)。
  ⑤管控就是管制度和核心事项,不涉及业务(信息对称的前提是知识对称)。
  ⑥多元化公司的管控主要是促进协同(多元化企业之间的业务组合与宏观调控)。

五、管控模式评估与选择

  集团战略决定整个集团往哪里走,集团管控是集团战略的一个大管家,使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度,使各个子公司战略之间发生“化学变化”,从而完成集团战略,追求总体效益最大化,是使集团内各个部分功能到位,使集团效益最大化,从而实现集团战略。集团管控通常包含三个层次:

第一个层次:治理+控制+宏观管理

1、治理
  治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;
  ①章程修改或对章程细则的制定权
  ②董事会搭建、运作的控制
  ③董事会监事会的议事规划与决策程序
  ④专业委员会与咨询委员会的搭建与运作
  ⑤董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理
  ⑥跨层次治理的实现

2、控制
  通常通过以下层次实现对子公司的控制:战略管控——制度体系输出——知识、能力输出,平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系
  特别强调:
  ①管理系统再造再设计
  ②进行事前控制,重视审计稽核等事后控制
  ③尽可能利用内控与风险管理,设计诸多深入控制点的路径。

3、宏观管理
  宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。
  ①宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易,以及子公司之间业务的互补性,实现宏观调控。
  ②价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作,构筑共享平台,通过软实力建设来实现价值创造。
  ③制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。

第二个层次:组织体系整合(含法务整合和母子分权界面原则)

  组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预,从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下:

   

 第三个层次:管控子体系的设计

管控体系由若干子体系构成,包括:
  ①职能管控体系:战略、财务、人力资源、组织、企业文化等
  ②业务管控体系:研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等
  ③辅助性管控子体系:稽核、内控、风险、资产、审计等
  还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系,如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。

实际设计时,当按以下步骤实施:
  ①选择采用哪些管控子体系
  ②选择每个管控子体系的细分职能和控制点
  ③把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化,最终汇合成集团管控体系。

六、管控模式体系

  有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系。在既定的管理控制模式下,集团总部要实现有效的管理控制,必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系,包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。从管理职能上来说,在这个体系中,包含了企业管理中的计划、组织、领导、控制、沟通和激励等职能;从企业集团的运营管理支持因素的角度来说,包括战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管以及行政管理等方面的职能支持,从价值链的角度来看,包括原材料物资采购、产品的研发、产品生产以及产品的是市场营销。只有形成了系统的管理体系,管控模式才能真正有效地运作起来,并最终实现集团的战略目标。其步骤如下:

 1、集团总部功能的定位及核心职能设计
     作为集团企业,它和单一企业不同,它的下属企业众多,组织层级众多,子公司之下还有三级公司,在这种情况下,集团企业总部的管理方式就不能采用管理单一型企业的方式,集团不可能把企业管理中的所有问题都包办代替,同时,集团总部也没有这样的能力。对于集团企业来说,集团集权化程度越高,对下属企业的经营管理活动的参与度就越高,对日常管理活动的控制就越多。集团总部应该管什么?管到什么程度呢?集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?要解决这些问题,就必须明晰集团总部的功能定位,确定总部的核心职能。这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

2、集团总部与成员单位的权责关系的界定
     明确了集团总部的核心功能之后,可以划分集团总部与成员单位的职能界面,从而界定出总部与成员单位之间的权责范围,建立起集团总部对下属成员单位的管理控制体系。
     对于企业集团总部的管理,可以划分成三个层面的职能:战略层、管理层以及运营层。其中,战略层面的职能是解决企业的发展方向性的问题,解决企业的整体资源的配置问题,它包括了企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能;管理层面的职能是解决企业的管理效率和对企业拥有的资源的控制能力的问题,它包括了人力资源管理、财务资产管理、安全管理以及行政管理等辅助管理职能;运营层面的职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题,是解决运营过程中的成本控制与技术问题,从而取得市场领先的地位,它包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能,几乎涵盖了企业管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系,应该解决这三个层面上所涉及的问题。

3、以管理职能为核心设计职能管控体系。
     明确了集团总部的核心职能,就可以围绕核心职能建立相应的管控体系,形成与集团管控模式相配套的职能管控体系。

  总之,管控模式的设计不能停留在抽象的概念上,应该形成一个可以操作的、能将管理模式落到企业管理实践中的体系。在这个集团管控体系中,管控模式的选择是导向性的,决定了企业采取的集分权方式。在既定的管控模式下,建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系,这些体系相互影响、相互支持,促进管控模式真正有效地运作起来,并最终实现集团的战略目标。
     管控模式的问题不是孤立的,仅仅停留在管控模式本身不能解决企业运行中的任何问题,它需要有具体的途径和措施来落实,需要一系列的组织变革手段来支撑:管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连的,是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位,界定了总部与成员单位的职能界面的划分,继而将直接影响到企业的组织模式的调整,岗位的设置与人员配置,业务流程重组,绩效管理,薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约,只有将它们有机结合,最终建立完备的企业管理制度体系,才能使管控模式产生的协同作用。
     企业的领导层要关注的是,任何企业的管理变革,都将带来企业内外部利益的重新调整与分配。而管控模式的选择,是企业管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织变革,所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。伴随着利益的再分配过程,必将产生巨大的变革成本和风险。因此,企业的管理者在决策管控模式的选择的问题上,应充分考虑组织的变革承受能力,尽量规避或降低风险所带来的危害,审慎领导和组织管理变革活动的开展。

七、其他辅助支持系统建立

  集团管控体系设计完了以后,还要设计一个辅助支持系统,把母与子能够搅和在一起的搅拌机,这个搅拌机就是集团管控机制,通常而言,集团管控机制要从以下方面来设计:

1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略,子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置,子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划,同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预,子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置,把母公司战略落实到子公司层面的一个过程,由战略反思会议,战略规划启动会,战略规划模板管理,战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。

2、投资管理体系—对投资战略管理,投资质量标准要求,投资财务标准要求,投资筛选标准,投资领域要求等问题做出规定,以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割,互相制衡做出的规定要安排。

3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解,通过总裁,副总层层会议,形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道,把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化,母子之间的会议关联化,不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触,把母子之间的界面会议化,广泛化,多点联系,交叉渗透。

4、管理报告体系—把经济分析,业务报告,财务信息,例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计,通过大量管理报告的流动,部分消除母子之间信息不对称,建立对管理者决策的准确资讯支持,建立母子之间正常的信息流。

5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴,将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致;
  ——预测(目标预测)----进行中长期及年度市场和投资需求预测,用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等;
  ——规划方面(中长期目标设定)---公司层面的综合业务规划,包括:战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向;
  ——业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求;
  ——预算编制方面(围绕目标及业务计划进行资源配置)---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源(市场、网络、设备、员工、资金等)、成本、投资,编制年度预算;
  ——跟踪、分析、报告(目标完成情况跟踪分析)----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析,关注“例外”事项的管理;
  ——绩效考核(目标考核)--根据目标完成情况和公司的激励制度,进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。

6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中,总部,各个综合部门,子集团,孙公司各个的责任与战略要点,通过对战略性目标与举措的把握,对各个层次的战略要点,互动关系进行的绩效管理,它针对的是组织而非个人,针对战略局促而非管理行为;
  ——内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话,制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计,它对子公司的效率是有一定的损害的,一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度,所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴,事实上内控是母公司永不下班的董事监事,派出人员,是为我们母公司获得信息来服务的。

7、风险管理体系—母公司通过风险战略,风险组织,内部控制,风险理财,风险信息系统构成风险管理系统,一个集团中,母公司统领风险管理体系的建设,督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系,统筹风险管理措施,通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。

  通过以上几个方面,可以构建成完整的集团管控机制,使得集团管控体系能够很好地运行。

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