当前位置:首页 > 业务咨询 > 管理咨询 绩效管理

1、绩效管理简介

        绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

       所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。

      绩效管理首先要解决几个问题:

        (1)就目标及如何达到目标需要达成共识;

  (2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;

  (3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

       绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:

2、绩效管理的作用

      (1)绩效管理促进组织和个人绩效的提升

        绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。

      (2)绩效管理促进管理流程和业务流程优化

        企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。
        在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。

      (3)绩效管理保证组织战略目标的实现

        企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

3、绩效管理实施的原则

        清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰。要什么,就考核员工什么。
        量化的管理标准。考核的标准一定要客观,量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量化。
        良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。事实上,优秀的员工并不惧怕考核,甚至欢迎考核.。
        与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的,考核必须与利益、与薪酬挂钩,才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
        具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为,是企业表达要求的方式,其过程必须为企业所掌控。
      “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中,才能真正发挥效力,如此,应遵循以下“三重一轻”的原则:
           (1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;
           (2)重成果:大大小小的成果,才可以让员工看到进步,才有前进的动力;
           (3)重时效:指定一个固定的时间考核,往往想不起来当初发生的事情。考核,应该就在事情发生的当下,而不是过了很久之后;
           (4)轻便快捷:复杂的绩效考核方式,需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业,更侧重在通过轻量的方式,为管理者提供和积累考核素材。

4、绩效管理的管理关键

        绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

        谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而,我们常常忽略了一个问题,那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

        绩效指标的主要形式与内容:

  (1)关键绩效指标(KPI)

  即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

  KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。

  (2)工作目标与过程设定

  即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

       绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,通常原则如下:

      ——中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
      ——一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
      ——事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
      ——例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性 
      ——应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线

5、优秀绩效管理系统的特点

        绩效管理对于企业发展非常重要,有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成;无效的绩效管理会带来很多问题:例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪,进而影响团队合作热情,降低组织绩效;和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效,可能会成为各级管理者的负担,浪费大量时间和资源;不公平的考核结果影响管理者的可信度,挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题,促使绩效提升,糟糕的绩效管理产生问题,降低组织绩效。

  在现实中,无论那种绩效管理模式,对企业绩效提升都会起到一定的促进作用,但总的来说,绩效管理模式都有其适用的条件,要和企业发展阶段相适应,如果使用不当会带来严重问题。

  优秀的绩效系统都具备以下基本特征:

  绩效管理发生作用的机制是,通过恰当的激励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进部门和组织绩效提升;

  建立激励机制要考虑企业员工成熟度,正激励和负激励要平衡使用,不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的,只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用;另一方面,激励内容要符合员工的真正需求,在目前条件下,对大多数企业而言,以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的,在满足员工低层次需求同时,不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征;

  绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升,同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致;

  绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节,绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节;

  系统的绩效管理需要具备一定的前提条件,企业的基础管理水平相对较高,公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备;

  系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对绩效管理有一定的认识,注重绩效辅导和沟通环节;

  绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡,对过程控制有实质有效办法,有相对科学的方法来设定组织的绩效目标,能得到员工的理解和接受;

  绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性,鼓励员工自我培养开发提高能力素质,进而提升个人和组织绩效;

  体现以人为本的思想,体现对人的尊重,鼓励创新保持组织活力,使员工和组织得到同步成长。

6、绩效管理8大误区

        对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍,企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识:

      (1)绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关

        在企业绩效管理实践中,有很多这样的事例,公司领导对绩效管理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各部门领导和员工对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价,认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付,如果公司执行力不够强的话,业务部门的绩效考核往往首先流产。
        认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数,甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢,其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先,在企业规模不是很大的情况下,业务人员在公司具有举足轻重的地位,无论在收入上还是在地位上,业务人员比职能人员受到更多的重视,业务人员总认为绩效管理是虚的东西,因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次,做业务出身的业务部门经理,往往习惯了简单粗放的管理方式,对定期搜集考核数据信息,填写绩效考核表格等工作会非常厌烦,同时由于还没有看到绩效管理带来的好处,因此会极力抵制绩效考核工作;第三,往往业务部门领导对管理之责认识不到位,事实上业务部门领导从本质讲,应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上,应该更好的激励辅导下属运作业务,而不是自己亲力亲为,管理的基本职能是计划、组织、领导、控制,这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
        正确的认识应该是:人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角,各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者),又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。
        如何改变员工存在的上述认识呢?首先要进行思想灌输,使他们改变大业务员的思维定势,认识到管理的重要性;第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训,提高管理者能力素质和企业管理水平;第三,从企业文化建设入手,加强公司的执行力,只要公司决策领导大力推进,相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理,随着绩效管理的深入推进,各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处,那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

       (2)绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病

        很多公司启动绩效管理项目的时候,对绩效管理并没有清楚的认识,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制,如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法,绩效考核自然会得到员工的抵制。
        事实上,绩效管理和绩效考核是不同的,绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环,由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金,不是为了涨工资,这都是手段,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效,保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效,以便有效进行激励,是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效,上述四个环节的工作都要做好,否则就不会达到绩效提升的效果。
如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢?
        首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核,并不会损害各级管理者和员工的利益,相反会促进个人能力素质的提高,这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实,任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工,没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介,在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持,绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足,从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
        其次,还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训,使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

       (3)重考核,忽视绩效计划制定环节的工作

        绩效管理实施过程中,很多管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢?
        第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。
        绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统,制定切实可行的绩效计划,是绩效管理的第一步,也是最重要的一个环节。制定了绩效计划,考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人,绩效考核会取得优异评价并会获得奖励,对于没有完成绩效计划的组织和个人,上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。
        第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施
       个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面,个人的绩效计划支持部门的绩效计划,部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面,组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现,部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中,通过协调各方面的资源,使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜,促使部门和个人绩效计划的实现,从而保证组织目标的实现。
        第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标
        绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望,同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下,部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
        在制定绩效计划过程中,确定绩效目标是最核心的步骤,如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理,如果有的员工绩效目标定的太高,无论如何努力,都完不成目标,有的员工绩效目标定的比较低,很容易就完成了目标,这种事实上的内部不公平,会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面,绩效目标定的过高或过低,会降低薪酬的激励效应,达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的,科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

      (4)轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

        绩效管理强调管理者和员工的互动,强调管理者和员工形成利益共同体,因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划,通过沟通、交流或提供机会,给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于:
       第一、管理者需要掌握员工工作进展状况,提高员工的工作绩效
       第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持
       第三、必要时对绩效计划进行调整

       (5)过于追求量化指标,轻视过程考核,否认主观因素在绩效考核中的积极作用

         定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位,在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平,考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者,在某种程度上是不称职的,表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
         在企业绩效管理实践中,很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来,实际上这是不现实的,某种意义上是管理者回避了问题,也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计,一定要发挥考评人的主观能动性,根据实际情况的变化,对绩效被考核者做出客观公正的评价。
         为什么不能全部依靠定量指标呢?因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提,任何一个前提不存在,定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中,并不是所有的考核指标都满足以下的条件。
         第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;如果定量考核指标不符合公司发展战略目标,那么一定会产生南辕北辙的效果;很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率,而且这个指标定义非常清楚科学,对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的,关键岗位人员流失的原因是多方面的,下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
        第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理,能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理,没有充分考虑各种因素条件,会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中,很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。
        第三、定量指标可以明确定义、精确衡量,数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上,有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间,那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
        第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量,否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。
        很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”,实践过这个指标的人力资源管理者应该知道,不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上,这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的:本来培训的条件不具备,但先培训完了再说吧,培训的必要性和效果都会受到影响。
        既然定量指标的运用需要一定条件,那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用,应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上,没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况,任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况,因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

       (6)忽略绩效考核导向作用

        绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问:“您能不能对下属工作绩效进行有效区分,哪个绩效优秀哪个需要改进?”对于这个问题他感到非常困惑,他说:“有的工作很努力,但基础不是很好,工作效果一般;有的在业务方面大胆开创,但有时细节工作不到位;有的工作成绩平平,但计算机使用有特长,因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”
        事实上这位经理的感受具有代表性,作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的,但对绩效管理的认识还存在差距。事实上,绩效考核要体现战略导向,在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求,那么开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司业务发展压力较大,那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向,绩效管理目的是为了提升绩效。
         绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重,使绩效考核的导向作用大大弱化。

       (7)绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

        公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面,但绩效考核绝不只是最终的秋后算账,通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制,及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

       (8)对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想,不能持之以恒
        绩效管理是一个逐步完善的过程,绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系,而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的,因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题,不要对绩效管理给与过高期望。
        很多企业推行绩效管理不了了之,就是因为企业领导急功近利,希望通过绩效管理迅速改变企业现状,这样的目的短期是不会达到的。
        绩效管理对企业会产生深远的影响,但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念,同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用,但这些改变都是逐渐的,不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效,绩效管理的效果是逐步显现的。
       推行绩效管理是企业发展的必然,只要正确对待绩效管理的作用,从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作,组织和个人的绩效就会逐步提升,企业竞争力最终会得到提高。

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