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1、目标管理的含义

        “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

  目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

  目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

  目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素:明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。

  具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:

  (1)重视人的因素

   目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

  (2)建立目标锁链与目标体系

   目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。

  (3)重视成果

   目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。

2、目标管理的特点

        目标管理的特点,主要表现在下述几个方面:

  (1)明确目标

   研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现,明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩,而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到,在企业中,目标技能的改善会继续提高生产率。然而,目标制定的重要性并不限于企业,而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里.普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事,但人们已在寻找解决这种难题的途径。

  (2)参与决策

   目标管理中的目标不是像传统的目标设定那样,单向由上级给下级规定目标,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上,而是用参与的方式决定目标,上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标,即通过上下协商,逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此,目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。

  (3)规定时限

   目标管理强调时间性,制定的每一个目标都有明确的时间期限要求,如一个季度、一年、五年,或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下,目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此,这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成,而另一些则要安排在更长的时期内。同样,在典型的情况下,组织层次的位置越低,为完成目标而设置的时间往往越短。

  (4)评价绩效
  目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说,下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是,管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩,积极参加评价过程,用这种鼓励自我评价和自我发展的方法,鞭策员工对工作的投入,并创造一种激励的环境。

3、目管理重要意义

       (1)企业必须具备统一的目标:企业只有具备了明确的目标,并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中,不同的因素妨碍了团队合作。比如:不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品,销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要,而开发出一种全新的设备。
        组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题,而老板对下属的无动于衷也颇有微词。
        高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制,误导下级管理人员的行为。企业要成功,首先要制定统一和具有指导性的目标,这样可以协调所有的活动,并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。

       (2)主要目标也许只有一个:一般来说,主要目标也许就只有一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多?韦尔,称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后,企业其他不同领域的目标也就易于确定了。
        企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后,企业才能生存,发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求,这些需求和员工,管理层,股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标,然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说,如果企业总体的销售目标是100万美元,销售总监和地区经理会讨论如何完成目标,同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的,而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施,下属甚至会采取主动,提出他们自己认为合适的目标,争取上级的批准。这样,从管理层到一线员工的每个人,都将清楚需要去实现什么目标。

4、目标管理的优点与不足

        目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。目标管理的最大特征是通过诱导启发职工自觉地去干,激发员工的生产潜能,提高员工的工作效率,来促进企业总体目标的实现。

  目标管理与其他任何事物—样具有两个方面,既有积极的优点,又有本身的局限性。它与传统管理方法相比有许多优点,概括起来主要有几个方面:

  (1)目标管理的优点

   A、管理强化,水平提高:扼要地讲,目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目标管理,它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果,而不仅仅是考虑计划的活动。为了保证目标的实现,各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径,考虑相应的组织机构和人选,以及需要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为.有一套目标体系,有一套评价标准.就激励和控制来讲,没有比这更能推动有效管理了。

  B、成果导向,结构优化:目标管理的另一个好处,是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为一个体系,规定了各层次的分目标和任务,那么,在允许的范围内,组织机构要按照实现目标的要求来设置和调整,各个职位也应当围绕所期望的成果来建立,这就会使组织结构更趋合理与有效。为了取得成果,各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力,使其与组织的任务和岗位的责任相对应。

  C、任务承诺,责任明确:目标管理还有一个重要好处,是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任,从而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导,而成为专心致志于自己目标的人。他们参与自己目标的拟订,将自己的思想纳入计划之中,他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限,能从上级领导那里得到多少帮助,自己应承担多大的责任,他们就会把管理工作做得更好。

  D、监督加强,控制有效:目标管理能使责任更明确,由此就不难推理,它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离,确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系,监督就有了依据,控制就有了准绳,也就解决了控制活动最主要的问题。

  (2)目标管理的局限性

   目标管理有许多优点,但它也有缺陷,这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身存在的,有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。

  A、目标难确定:真正可考核的目标是很难确定的,尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度,即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度,是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此,目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。

  根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系,会对各级管理人员产生一定的压力。为了达到目标,各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择不道德手段去实现目标的可能性,高层管理人员一方面要确定合理的目标,另一方面还要明确表示对行为的期望,给道德的行为以奖励,给不道德的行为以惩罚。

  B、目标短期化:几乎在所有实行目标管理的组织中,确定的目标一般都是短期的,很少有超过一年的。其原因是组织外部环境的可能性变化,各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的,短期目标会导致短期行为,以损害长期利益为代价,换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生,高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标,并对可能出现的短期行为作出某种限制性规定。

  C、目标修正不灵活:目标管理要取得成效,就必须保持目标的明确性和肯定性,如果目标经常改变,说明计划没有深思熟虑,所确定的目标是没有意义的。但是,如果目标管理过程中,环境发生了重大变化,特别是上级部门的目标已经修改,计划的前提条件或政策已变化的情况下,还要求各级管理人员继续为原有的目标而奋斗,显然是愚蠢的。然而,由于目标是经过多方磋商确定。要改变它就不是轻而易举的事,常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的,结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。

  综上所述,目标管理可能看起来简单,但要把它付诸实施,管理者必须对它有很好地领会和理解。

  首先,管理者必须知道什么是目标管理,为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理,那么,由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。

  其次,管理者必须知道组织的总目标是什么,以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果组织的一些目标含糊不清、不现实、不协调、不一致,那么主管人员想同这些目标协调一致,实际上也是不可能的。

  第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确,是指目标的设定应符合组织的长远利益,和组织的目的相一致,而不能是短期的。合理的,是指设置目标的数量和标准应当是科学的,因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力,导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性,管理者必须确定合理的目标,明确表示行为的期望,使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。

  第四,所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性,也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标,如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”,或“使信用损失达到最小”,或“改进提高人事部门的效率”等,都没多大意义,因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核,就无益于对管理工作或工作效果进行评价。

  正因为目标管理对管理者的要求相对较高,且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题,使得目标管理在付诸实施的过程中,往往流于形式,在实践过程中有很大的局限性。于是,管理学者们顺应管理学的不断发展,根据不同发展时期对人性的不同认识,提出了相应的管理方式。

5、目标管理要完成的8各步骤

        (1)从战略制定到战略目标的过程

        企业经营战略为首,没有战略就没有发展。目标管理首要的是目标的制定,而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程,没有这个过程,战略只能是一种意图、只能是一种打算,在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。有了目标,战略就有了清晰的目的和方向。因此,制定目标的依据必须是战略。没有脱离战略的目标,也没有没有目标的战略。两者既是从属的关系,又是相辅相成的关系,缺一不可。

        (2)从战略目标到战略计划的过程

        一般来说,凡是战略目标都有简单明了的特点。作为战略目标,还只是一个“纲”。要想“纲举目张”,还必须把简单的战略目标用计划的形式将其相对具体化。这个具体的过程就是战略计划的制定。计划较比目标而言相对具体,有组织、有时间、有步骤、有途径、有措施、甚至有方法。这是一个把目标“翻译”成“实施”的转变。没有战略实施计划,目标再明晰砧板上的鲜肉,不可能自动变成美味佳肴。这一过程要考虑的事情很多,最重要的是资源配置。离开资源问题,计划再详细也是无法实施的。

        (3)从战略计划到目标责任的过程

        计划有了,谁来执行?这是计划实施的关键,但是,有人执行没有责任也是枉然。因此,最关键的还是目标责任以及目标责任人的问题。目标责任就是对目标达成与否的功过承载,责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障,再好的计划也会落空。因此,计划一旦制定,随之而来的就是一定要落实责任人。这个责任体系应该是全员、全方位、全过程的。正所谓:千斤重担人人挑,人人身上有指标。

        (4)从目标责任到目标实施的过程

        责任落实到位以后,就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是,在责任——实施的转换中过程中,要讲求把责任量化成一个个可操作、可实现、可考量的具体目标,这种目标的设定和实施,一定要突出如下要点:目标是具体的;可以衡量的;可以达到的;具有相关性的;具有明确的截止期限的。
 

        (5)从目标实施到目标督导的过程

        在目标实施中,为了确保目标的达成,还必须加强实施过程的督导。督,就是对实施情况予以监督;导,就是在实施中予以必要的指导。要相信实施部门和人员的自主管理,但是,没有必要的监督、大撒手、放任不管也是不行的。监督的目的在于督办、督察、督促;在于催办、帮办、协办;在于强化对目标管理的执行力度。要知道:一个由数百人、数千人的个人行动所构成的公司,经不起其中1%或2%的行动偏离目标的。光有监督也不行,还必须有指导,指导的目的在于实现途径的引导、思想情绪的疏导、不佳行为的训导、偏执行为的劝导、知识能力的教导。一句话,就是要最大限度地挖掘潜力、激发热情,使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行;进而发挥人的积极性、主动性和创造性。
 

        (6)从目标督导到目标实现的过程

        目标的实现,按组织层级分类可以划分为1、整体目标;2、部门目标;3、班组目标;4、个人目标。按专业系统分类可以划分为1、管理目标;2、生产目标;3、营销目标;4、财务目标;5、技术目标等等。按时间阶段分类可划分为1、愿景目标;2、长期目标;3、中期目标;4、短期目标;5、突击目标等。如果说督导的过程是以人为本的目标管理,那么,目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。
 

        (7)从目标实现到目标评价的过程

        目标实现之后,并不等于过程的完结,还必须进行另一个过程——从目标实现到目标评价。这里有三点必须进行评价:一是评价实现目标的各种资源使用情况,比如多少、优劣等等;二是实现的目标是否还有弹性空间,比如是否可以当作基准、是否可以更加先进、是否可以保持相对稳定等等;三是所实现的目标对于可持续发展能否带来推动和促进。
 

        (8)从目标评价到目标刷新的过程
        以终为始是目标管理的最高境界。因此,从成果评价到目标刷新,也是一个自我超越的过程。经过评价的目标成果,正是新的目标管理的开始。它是依据、它是基准、它是下一个目标的平台。能否超越原来已经实现的目标,这在很大程度上反映了一个企业、一个领导者的雄心。当然,“大跃进”是不客观的,“冒进”更是危险的,但是,“不进则退”也是必然的。所以,哪怕是百分之几或者百分之零点几的超越都是企业的进步。或增加,或递进,都要根据企业的实际来进行选择性的刷新。

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