当前位置:首页 > 业务咨询 > 人力资源管理 组织和职能设计

一、组织和职能设计的任务

         组织和职能设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

1、组织结构

  所谓组织结构是指组织的框架体系,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样,组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

2、组织和职能设计的内容

  尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多,但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题:即职权如何划分;部门如何确立;管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题,使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此,要进行组织结构的设计,首先要正确处理这三个问题。

3、组织设计的成果

  组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

二、组织和职能设计步骤

1、确立组织目标:通过收集及分析资料,进行设计前的评估,以确定组织目标。
2、划分业务工作:一个组织是由若干部门组成的,根据组织的工作内容和性质,以及工作之间的联系,将组织活动组合成具体的管理单位,并确定其业务范围和工作量,进行部分的工作划分;
3、提出组织结构的基本框架:按组织设计要求,决定组织的层次及部门结构,形成层次化的组织管理系统;
4、确定职责和权限:明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达;
5、设计组织的运作方式:包括:①联系方式的设计,即设计各部门之间的协调方式和控制手段;②管理规范的设计,确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等;③各类运行制度的设计;
6、决定人员配备:按职务、岗位及技能要求,选择配备恰当的管理人员和员工;
7、形成组织结构:对组织设计进行审查、评价及修改,并确定正式组织结构及组织运作程序,颁布实施;
)调整组织结构:根据组织运行情况及内外环境的变化,对组织结构进行调整,使之不断完善。

三、组织和职能设计程序

1、设计原则的确定:根据企业的目标和特点,确定组织设计的方针、原则和主要参数;
2、职能分析和设计:确定管理职能及其结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计;
3、结构框架的设计:设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图;
4、联系方式的设计:进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计;
5、管理规范的设计:主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法,作为管理人员的行为规范;
6、人员培训和配备:根据结构设计,定质、定量地配备各级管理人员;
7、运行制度的设计:设计管理部门和人员绩效考核制度,设计精神鼓励和工资奖励制度,设计管理人员培训制度;
8、反馈和修正:将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。

四、组织和职能设计结果

       组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示:
     (1)组织图:也称组织树,用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息:权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。
     (2)职位说明书:是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括:职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。
     (3)组织手册:是职位说明书与组织图的综合,用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。

五、企业组织设计实现的过程

1、准备阶段

     个人和组织一般都倾向于维持现状,只有在对现状十分不满,并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后,组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此,产生实现动力的第一步,是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来,组织成员提供组织设计实现的正面预期。

  (1)面对现实:

           ——确定基准:为了了解当前的现状,组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准,组织可以与之进行对比,发现自己的不足之处。
           ——分析组织的优势与弱点:所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状,并与期望的状况进行对比的过程中,可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度,这样会产生支持改革的动力。

   (2)创造组织愿景:在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景,传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成:一是组织的核心意识形态,二是一个生动的未来前景。

          ——描述组织的核心意识形态:组织愿景的基础就是组织的核心意识形态,它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。
          ——构建可见的将来:典型可见的未来包括以下的几个基本要素:第一,有价值且鼓舞人心的目标; 第二,渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果,它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。

2、实施阶段
   组织设计的实现不会自动发生,需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施:资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段,高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源,以便综合调度使用。另外,组织设计的实现要遵循一定的实施步骤,要按“图纸”的要求精心组织实施。

  (1)获取资源支持:这一阶段要努力辨别关键的利益相关者,并对其进行影响,使其支持组织设计的实施。

         ——辨别利益相关者:组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队,获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响,使他们接受并支持新的设计方案。
         ——影响利益相关者:常用的影响利益相关者的策略有:第一,确定特定利益相关者的需要,并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合,直接与关键利益相关者交往,以及通过各种渠道来影响关键利益相关者,使其支持实施活动。

   (2)管理组织设计的实施过程

         ——制定行动计划:推行组织设计的实施,组织要制定一个行动计划,这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制,应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。
         ——建立协调机制:实施过程中,除了保证企业运营的各种组织和机制之外,还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务,否则,组织设计的实施也就失去了其本意。
 

3、评估阶段
  一旦组织设计方案开始实施,就应对其进行评估,评估不但包括实施完成后对实施效果的评估,还包括实施过程中的评估。

  (1)对组织设计实现的结果评价:

    A、效果的权变评价法

         ——目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的,而且,有些是难以定量的主观指标,因此,衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。
         ——资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时,这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清,资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。 
         ——内部过程评价法。这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性,不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系,另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。
  

         B、效果的平衡评价法

         ——利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法,把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果,特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素,并且把对社会的责任也考虑了进去;不足之处是,有些指标难以衡量,如员工的满足、社区服务等,只能采取主观方法进行评价,这影响了评价结果的准确性。 
        ——冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准,总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点,指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构,指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的,结构和关心点这两个维度结合起来,就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是:一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中,它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想,把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识,并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。

   (2)组织设计实现的过程评价

  仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的,还需要对改革过程本身进行评估,组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容:一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行;二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题:一类是执行偏离原方案,一类是方案与实际脱节,组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题,采取不同的办法解决这类问题,组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估,组织设计的实现的成本,组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。

  (3)评估中应注意的问题

         ——要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。 
         ——与高层领导人建立协作关系,共同探讨评价体系。 
         ——要善于发现进步,正确评价进步。

4、建立有效的反馈机制
  在整个组织设计实现的三个阶段当中,为了获得有关实现进程的信息,组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制,以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。
 

分享到:
  浏览量:2823   【加入收藏】  【字体:
上一篇:人力资源规划
下一篇:招聘与配置