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1、什么是战略规划?

        所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。

2、企业战略问题

    (1)缺乏长远发展规划,没有清晰的发展战略和竞争战略;
    (2)战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;
    (3)领导兢兢业业,员工任劳任怨,但是企业就是停滞不前;
    (4)对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;
    (5)对市场和竞争环境的认识不足,缺乏量化的客观分析;
    (6)盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化,导致资源分散,管理混乱;
    (7)企业上下对未来发展方向没有达成共识,内部存在较大的分歧;
    (8)战略制定没有在组织内部充分沟通和交流,导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;
    (9)战略目标没有进行充分分解,也没有具体的行动计划,无法落实到企业的日常经营管理活动中,成为空中楼阁;
    (10)缺乏有效的战略执行手段和保障措施,在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。

3、战略规划的特点

       战略规划包括两个方面,一方面是战略正确与否,正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程,也就是和组织活动匹配与否,一个有效的战略一般有以下特点:
     (1)目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的,不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进,但经过努力可以达到,其描述的语言应当是坚定和简练的。
     (2)可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的,明确的和可执行的,它应当是各级领导的向导,使各级领导能确切地了解它,执行它,并使自己的战略和它保持一致。
     (3)组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人,一个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现。因而,战略计划要求一级级落实,直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级,下级接受任务,并以同样的方式告诉再下级,这样一级级的细化,做到深入人心,人人皆知,战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任,可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法,另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中,只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。 
    (4)灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件,只适用于现在,应当进行周期性的校核和评审,灵活性强使之容易适应变革的需要。

4、战略规划的内容

       战略规划的内容由三个要素组成:
     (1)方向和目标:经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷,这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
     (2)约束和政策:这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。 
     (3)计划与指标:这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观的,实际情况难以完全相符。

      战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷,都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题:
    (1)我们想要做什么?What do we want to do?-- 确定目标 
    (2)我们可以做什么?What might we do?-- 确定方向
    (3)我们能做什么?What can we do?-- 找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡
    (4)我们应当做什么?What should we do?-- 做出计划
  这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识,基于对组织长处和短处的个人评价,以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实,而且要考虑到未来。

        战略规划是分层次的,正如以上所说战略规划不仅在最高层有,在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略,即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素:方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵,也就是战略规划的框架结构,见下图:

 

        这个结构中唯一比较独立的元素是①,它的确定基本上不受图内其它元素的影响,但是它仍然受到图外环境的影响,而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况,例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。其它的元素都是互相关联的,当业务经理确定自己的目标④的时候,他要考虑上级的目标①,也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候,公司总目标所覆盖的范围相对的降低,必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策,下有对策”,而不应当满意那种“上有政策,下无对策” 的下属。同样,这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标,以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响,而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

  总的结构是:上下左右关联,而左下和右上相关,上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显,这列是由最实在的东西组成,上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系,约束和政策是由目标引出,计划和指标则是由约束和政策引出。

5、战略规划的主要目的

     (1)剖析企业外部环境;
     (2)了解企业内部优势和劣势;
     (3)帮助企业迎接未来的挑战;
     (4)提供企业未来明确的目标及方向;
     (5)使企业每个成员明白企业的目标;
     (6)拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

6、战略规划模式

        4C战略模型由锡恩集团创始人姜汝祥博士提出并创立的,是一个探寻企业持续兴盛的操作框架和模型,回答了如何使企业长盛不衰的四个基本地问题:第一,如何凝聚员工?第二,如何在时间上让业务获得持续?第三,如何基于客户价值战胜竞争对手?第四,公司如何在客户与员工的基点之上,获得核心竞争力?

第一个C是Convergence――凝聚人心:具体内容包括远景, 核心价值观和战略目标;
第二个C是Coordination――整合业务链:具体内容为通过对三层业务链地整合, 获得今天 ,明天与未来地业务战略安排;
第三个C为Core business――集中核心业务:具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势;
第四个C为Core competence―培养竞争力:具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。

7、战略误区

战略规划误区之一:以多层级业务来规划战略
        持有这种观点的人认为:企业要长期生存或保持领先是困难的,必须规划好三个层面的成长阶梯,以确保成长。即要在核心业务的基础上,提前致力于发展储备业务,同时,还要为“未来事业”创造机会。也有人形象地比喻为三代业务:目前进行一代业务,同时储备二代业务,致力研究三代业务。
        有了业务储备就真的能保持企业长期发展吗?当然不是。因为这种观点考量的是价值链各环节的运营基础和能力,只是将企业目标分解成运营规划,没有基于定位的战略及配称。完全期望以运营效益来实现企业目标,并没有从根本上解决企业发展的关键问题——定位。

战略规划误区之二:以目标定战略。
        以目标定战略,这是最为通行的战略规划方法。这种方法的实质,是缺乏竞争战略作为基础和保障,极易导致公司战略目标脱离实际。由于没有充分考虑到竞争对手实力,没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意,公司战略的目标缺乏客观基础,造成战略目标虚高。
        这种做法由于脱离企业实际,目标难以达成,会对企业造成一定的影响,导致员工的挫败感,也容易使企业高层将责任归罪于执行不力,更为严重的是,容易使企业错失发展良机。
        以目标定战略,必然会使企业陷入多领域竞争弱势。

战略规划误区之三:以企业为竞争单位
        竞争的基本单位是品牌,而不是企业。以企业为基本竞争单位,将停留在产品经营层面,难以打造出品牌和有效赢得顾客,无法获得合理利润。这是一种违背定位理论,忽视竞争战略的做法。

1、咨询服务阶段划分

2、规划制定

3、评估规划

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